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是谁让红瑞的数字化转型“美出新高度”?
作者:刘沙 | 来源:计算机世界
2019-09-10
这场数字化转型的“战果”是红瑞集团和用友集团双方智慧的结晶,沉淀了双方几十年积累的经验和碰撞出来的火花,既有鲜明的行业特色,也有红瑞自身的特点。

 

  爱美之心,人皆有之。无论古今中外,人们对于美的喜爱和追求从来没有停歇过。

  如今,随着我国经济不断发展,居民生活水平逐步提高,消费升级的趋势日益明显,我国美业也逐渐迎来了空前的繁荣和巨大的商机。海南红瑞集团就是乘着美业的东风发展壮大起来的。

  借数字化打破瓶颈,树立精细化管理新目标

  这家成立于1996年6月的公司,从一家只有两张床的美容院开始创业,到目前已成为拥有10大品牌、6大事业部、1800多名员工、50多家连锁机构、遍布9大城市,集生活美容、医疗美容、教育培训、时尚传媒等多元化业态于一体的集团公司,是中国美业50强企业之一。

  肩负着“一百年只做一件事,让更多的人拥有健康与美丽”的使命,红瑞集团在致力发展时不忘快中求稳。2018年,当飞速的发展和复杂的业态让管理遭遇瓶颈时,红瑞集团决定与用友集团进行合作,借助数字化的方法扭转困局。

  事实上,早在20多年前,红瑞集团就因财务系统与用友集团结缘。但在随后的发展中,集团内不同的事业部都根据各自的业务需求,陆续采用了不同的信息系统,久而久之,形成了一个个数据无法流通的信息孤岛。

红瑞集团副总经理 曾文明


  “面对不同的品牌,不同的城市,不同的业务单元,我们在繁杂的财务系统梳理过程中发现,这不是一个单一的财务系统能解决的问题。” 红瑞集团副总经理曾文明告诉记者,红瑞集团面临的主要矛盾是面向客户终端门店的管理、会员管理和会员营销;面向员工的基础人事管理、企业文化与晋升通道和培训管理;集团财务管控、业务财务一体化、绩效管理和业务管控。

  在会员管理方面:过去的客户档案都是纸质的,随着客户档案越来越多,加大了手工管理的难度;会员的预约方式传统,效率低下,客户的满意度不高;客户的预存金额耗费情况不能及时推送给客户;各个门店进行的客户回访方式较为传统,对回访的记录也非常随意;客户的信息分散、维度少,公司无法做多维度的客户分析,无法进行精准的再营销;而且,由于美容行业的从业员工流动率很大,因员工流动导致客户流失的情况也很多。红瑞集团CIO程莉表示,按照当时的会员数据情况,只依靠公司的二三十个同事,是没办法做到资源利益最大化的。
 

红瑞集团CIO 程莉


  在人员管理方面:过去公司对于员工信息的管理非常分散,都是靠EXCEL表来完成;员工的绩效、奖金计算基本都靠手工来做,公司共有几十张EXCEL表,计算起来不仅费时费力,也容易出现差错;同时,公司每年支出的人员培训费用非常高,但是培训资产却难以沉淀。

  在集团管控方面:由于公司有10大品牌、50多家门店,大家各自为政,管控难度很大;集团档案类的数据没有标准化、没有统一管理,完全是靠手工来维护;业务数据与财务数据也是割裂的,每次都得反复录入;而且,很多美容项目无法精细化成本,依靠人工简单的汇总平均计算,成本容易失真;此外,每次报表合并也是由手工完成的,耗时耗力。

  为此,红瑞集团希望,通过数字化转型,实现对门店、会员、员工、培训、绩效、集团财务业务一体化等多方面的精细化管理。

  寻找独一无二的平台,开启美业数字化转型先例

  然而,在美业中并没有大型企业进行数字化转型的先例,红瑞集团也没有可以参考学习的对象。于是,红瑞集团下定决心,选择一家最合适自己的IT供应商,与其协作,共同打造一个属于红瑞集团自己的、独一无二的数字化平台。

  在对多家供应商进行对比的过程中,红瑞集团发现,用友的数字化NC平台产品具有良好的可扩展性,可以根据企业需求在平台上随时拓展版块,正符合红瑞集团的业务特性。“用友的数字化NC平台就像是一块土地,我们在上面怎么建房子,建什么样的房子都行。”

  曾文明告诉记者,用友集团有着30多年的信息化知识沉淀、超过500万家成功客户的实践经验,这让红瑞集团对用友集团的实力深信不疑。而且,用友集团对与红瑞集团的合作也极其重视,用友集团的高层领导、大区领导和分公司领导都多次来到红瑞集团进行深度的考察交流,这些都让红瑞集团坚定了向数字化转型的信心。

  2018年5月,红瑞集团与用友集团正式达成合作,开始实施数字化项目。经过深入的调研和规划,用友集团为红瑞集团设计了三层架构和七大平台,即:业务前台,包括会员平台、店员移动端、协同办公;运营中台,包括门店运营中心、会员中心;管理后台,包括经营决策中心和集团管控平台。

  曾文明坦言,作为财务出身的人,他看到了用友的思想、架构,但最重要的还是能够实施落地,能够帮助企业解决问题、提高效益,给企业赋能,而用友在这方面做得很不错,项目实施时,双方团队经常在一起沟通,讨论细节,一起熬过了很多个日日夜夜。程莉也指出,在项目实施中遇到的短板和缺陷,都是靠用友的技术团队和力量来补充的,“他们的想法、建议和技术支撑都给了我们很大的帮助。”

  看得清、控得住、管得了的数字化“战果”

  经过一年多的奋战,红瑞集团终于让10大品牌“抱团取暖”,实现了集团全业务精准营销,更精准的集团财务管控、人力资源管理和会员管理。

  在集团财务管控方面,通过组织建模,实现了集团统一、标准化、流程化的组织架构管理;通过财务主数据统一配置,实现了集团统一的基础数据管理和会计科目体系;打通了门店系统、供应链系统、薪酬系统与财务系统的信息对接,减少手工录入数据的工作量,提高了工作效率,实现了业务财务一体化;通过梳理报表体系,统一报表格式规范,让报表数据能够准确、及时的报送,实现了高效、准确的绩效管理;完善了集团人、财、物、进销存的运营机制,实现物流、资金流、信息流三流高效合一,提升全集团管理效率和决策水平。

  在人力资源管理方面,通过梳理岗位、薪酬、职级等HR基础信息,实现了规范化的员工电子档案库,能够全程记录对人员的选、育、用、留,做到对员工的全方位管理和评估;员工们对自己的职业发展和成长路径清晰可见,公司也能够为员工提供正确的指引;员工可以自助查询工资、绩效,员工所得看得见、算得着,实时透明的激励和反馈增强了员工的获得感与存在感,让员工工作更有动力;新员工对于岗位所需要的知识可以快速查询,基于岗位提升自主学习,过往培训能够形成企业资产,构建集团内部知识地图;通过多维度的HR报表,可以辅助决策层进行决策,对人员资源配置不断优化,提升了人效;能够为决策者提供更透明的经营状况,动态反映计划与执行情况,使企业的经营策略和发展目标得以有效贯彻和准确执行。

  在会员管理方面,实现了更规范、更优化、更经济的管理方式,通过系统可以查看门店实时的经营情况:进销存数据与库存备货,客流与预约情况,店内员工的管理、销售和收款情况;同时,为会员及顾客提供更优质的服务体验提供支撑,掌握会员的历史消费情况,个人喜好及预约情况,提前为会员做好企业关怀,让会员更有优越感。

  程莉将这些效果概括为看得清、控得住、管得了、做得好、评价高。而在曾文明看来,这场数字化转型的“战果”是红瑞集团和用友集团双方智慧的结晶,沉淀了双方几十年积累的经验和碰撞出来的火花,既有鲜明的行业特色,也有红瑞自身的特点。

  快中求稳,探索美业数字化新高度

  谈到未来的计划时,曾文明表示:未来红瑞集团无论是在业务方面,还是在数字化方面,都会继续脚踏实地往前迈进,不求快求大,而是要追求又好又稳健的发展。而且还会与用友集团深化合作,探索美业新的经营管理模式和应用,为红瑞集团的数字化和精细化管理提供可靠的支持和发展动力。

  可以说,这场数字化转型的胜仗并不只是红瑞集团的成功,也是用友集团的成功,更为是美业整个行业的数字化转型树立了一个鲜明标杆、一个成功的典范,他们共同让数字化转型“美出了新高度”。

责任编辑:刘沙